1403/05/06
شغل جدید و فرهنگ سازمانی
با این حال افراد با استعداد زیادی را می‌شناسیم که در شرکت جدیدشان به دلیل اینکه نتوانسته‌اند متوجه نکات ریز فرهنگی شوند، دچارمشکل شدند. علت این اتفاق این است که بیشتر سازمان‌ها قوانین فرهنگی را برای تازه‌واردها توضیح نمی‌دهند و استخدام‌های جدید آنقدر روی کار و رئیس جدید متمرکز هستند که تأثیر عمیق قوانین را نادیده می‌گیرند. با این حال درک قوانین نانوشته فرهنگی نقش مهمی در موفقیت اولیه افراد دارد. اگر بخواهیم در شغل خود فرد مؤثری باشیم و به خوبی درک شویم، نه تنها از کارهایی که همکاران انجام می‌دهند، بلکه از نحوه کارآنها نیز باید آگاه باشیم.
روابط
شرکت‌ها در نحوه ایجاد روابط، میزان ارزش‌گذاری برای همکاری و مدت زمان لازم برای انجام کار و تصمیم‌گیری‌های مهم متفاوت هستند. در برخی از سازمان‌ها، تنها راه تأثیرگذاری بر دیگران، صرف وقت شخصی با آنهاست. در برخی دیگر، ارسال ایمیل، ارسال پیامک و ویدئو کنفرانس، به جلسات حضوری ترجیح داده می شود. وقتی به سازمان جدیدی وارد می شویم، باید از خودی ها نحوه مواجهه با روابط را بپرسیم. برای مثال، باید بدانیم قبل از درخواست یاری یا نظرخواهی در پروژه، باید زمانی را برای جلسات دوجانبه صرف کنیم یا اینکه جمع آوری فهرستی از افراد که می توانند به پیشبرد پروژه کمک کنند، قابل قبول است؟ باید دید همکاران کجا و چگونه کار را انجام می دهند و چطور تصمیم می گیرند؛ بیشتر وقت خود را صرف ملاقات با یکدیگر می‌کنند یا تمایل دارند پشت میزهای خود باشند و بیرون از محل کار و در خانه کار کنند؟ باید متوجه بود که همکاران آماده ملاقات کاری هستند یا به نظر آماده می‌آیند ولی مکرراً زمان «ملاقات و احوالپرسی» را لغو می‌کنند؟ ممکن است برای ایجاد ارتباطات لازم با همکاران نیاز به کمک دیگران داشته باشیم.
ارتباطات
وقتی شغل جدیدی را شروع می‌کنید، به نحوه ارتباط افراد با یکدیگر توجه کنید. ببینید ارتباطات میان افراد از طریق کانال‌های رسمی صورت می گیرد، مثل جلساتی که همیشه از قبل تنظیم می‌شوند و همه با آمادگی کامل به آن می‌آیند یا اینکه افراد اغلب به صورت خودجوش با مدارک کم یا بدون مستندات ارتباط برقرار می کنند؟ شاید مدیر شما مرتباً سر بزند و بگوید: «می‌توانی همین حالا به این جلسه بپیوندی؟» پس باید با پرسش از مدیر خود شروع کنید. دستیاران شخصی و هم تیمی های شما از دیگر منابع خوب اطلاعات هستند. سلسله مراتب اغلب تعیین می کند که چه زمانی و کجا می توان با همکاران ارشد ارتباط برقرار کرد. برای مثال، در محیط های سلسله‌مراتبی، ممکن است مجبور شوید هر گونه ارتباطی را که در سلسله‌مراتب بالاتر است با رئیس خود "از قبل هماهنگ کنید". درسازمان‌هایی که سلسله‌مراتب کمتری دارند، افراد ممکن است تشویق شوند که به رهبران ارشد ایمیل بزنند یا با آنها چت کنند. بهترین راه برای فهمیدن این قوانین نانوشته این است که از اطرافیان خود سوال کنید. از طریق همتایان و گزارش‌های مستقیم ممکن است موقعیت خوبی داشته باشید تا دریابید به چه نحو با مدیر خود و افراد بالاتر ارتباطات را ادامه دهید. از آنان در مورد ابتکارات موفق اخیر و اینکه چگونه همکاران بر رهبران ارشد در ارتباطات خود تأثیرگذار بوده اند سوال کنید. همچنین باید توجه داشته باشید که همکاران به چه نحوی تمایل به ارائه اطلاعات دارند. برای مثال، جلسات حول محور ارائه‌های رسمی می‌چرخد، یا افراد می‌توانند به طور غیررسمی مسائل را به اشتراک بگذارند؛ درباره موضوعات بحث کنند و بدون قضاوت در طوفان فکری در زمان واقعی شرکت کنند؟ برخی از سازمان‌ها و بخش‌ها ارائه‌های 50 صفحه‌ای با مجموعه‌ای از جزئیات و تحلیل‌ها را ترجیح می‌دهند، درحالی که برخی دیگر تمایل دارند با یک دستور کار ایمیلی ساده و فهرستی از موضوعات کار را به پیش برند. به نحوه دسته‌بندی اطلاعات برای جلسات، میزان بحث در مورد موضوعات و نحوه بررسی و میزان احترام افراد نسبت به کسانی که در موقعیت‌های قدرت هستند توجه کنید. ببینید که چگونه رهبران ارشد در جلسات به عرصه های رسمی و توصیه های قوی در مقابل بحث های غیررسمی پاسخ می دهند و کدام سبک مناسباتی بیشتر منجر به تصمیم گیری از جلسه می شود.
تصمیم گیری
نحوه تصمیم گیری شرکت‌ها نیز دارای روش‌های متفاوتی است. برخی از شرکت ها تصمیمات بلادرنگ را در جلسات رسمی می‌گیرند، در حالی که برخی دیگر تمایل دارند تصمیمات را به صورت غیرحضوری نهایی کنند. حتی اگر جلسات رسمی در شرکت معمول باشد، ممکن است متوجه شوید که تصمیمات واقعی در زمان چای، در دیدارهای عبوری در راهرو یا موقع ناهار اتفاق می‌افتد. ببینید اساسا تصمیمات اتخاذ شده درجلسات اجرایی می شود یا خیر. اگر می‌بینید که افراد با مجموعه‌ای از اقدامات در یک جلسه موافقت می‌کنند و بعد مسائل دیگری اتفاق می‌افتد، با مکانیسم‌های تصمیم‌گیری غیررسمی قوی در بازی مواجه اید که باید آنها را کشف کنید. برای مثال، تصمیم برای سرمایه گذاری در یک محصول جدید ممکن است در نهایت در دستان دو فرد اصلی باشد، حتی وقتی یک تیم رهبری ارشد در حال بررسی این تصمیم باشند و شما بخواهید پیش از هر ملاقات رسمی با این دو رهبر کلیدی ملاقات و آنان را در خصوص دیدگاه خود متقاعد کنید. یا شاید به نظر برسد که همه افراد حاضر در جلسه موافق سرمایه‌گذاری جمعی در آن محصول هستند، اما متوجه شوید که چندین نفر به دلایل سیاسی تصمیم گرفته‌اند اختلافات خود را در ملاء‌عام بیان نکنند؛ پس برای اطمینان از این که پروژه شما را از مسیر خارج نمی‌کنند، باید پیش از هر اقدامی روی هر یک از آنان تأثیر بگذارید. یکی دیگر از جنبه های تصمیم گیری درک این مساله است که فرهنگ شرکت سوگیری برای اقدام دارد یا سوگیری برای تجزیه وتحلیل و اجماع. در سازمان‌هایی که سوگیری برای اقدام دارند، زمان بررسی محدودتر می‌شود و تصمیم‌ها به سرعت اتخاذمی‌شوند. اگر برای یک ابتکار اصرار دارید، باید موضع خود را به وضوح ارائه کنید و به سهامداران کلیدی اطلاعاتی را که برای تصمیم‌گیری نیاز دارند ارائه دهید. شرکت هایی با فرهنگ‌های دیگر، بحث طولانی‌تری درباره گزینه‌ها، مدل‌ها و استراتژی‌ها را ترجیح می‌دهند و لازمه صبر بیشتری از جانب شما هستند، به ویژه به این علت که سوگیری برای اجماع، اغلب به معنای ارسال مطالب و تحلیل های بیشتر و تکرار چندین بار ارائه یکسان، پیش از تصمیم نهایی است. سوالی که باید از خود بپرسید این است که سوگیری سازمان یا شرکت برای اقدام چیست و چگونه با فرهنگ جدید شما سازگاری دارد؟
دیدگاه فردی در مقابل دیدگاه گروهی
برخی از شرکت ها به کار به عنوان محصولی از افراد نگاه می کنند، در حالی که در برخی دیگر، کار را محصول یک جهت گیری مشارکتی تلقی می‌کنند. اگر سازمانی در رویکرد خود بسیار فردگرا باشد، به طور کلی از یک "ذهنیت قهرمان" حمایت می کند که فرد جاه طلب را به رسمیت می شناسد. پاداش ها اغلب به صورت فردی است و مدیریت عملکرد بر اساس رتبه بندی‌های فردی است که در آن سهم منحصر به فرد هرکس برای همتایان خود توجیه می شود. سازمان‌های متمرکز بر گروه، شبکه ایمنی بیشتری را فراهم می‌کنند، چرا که ریسک‌ها و پاداش‌ها به اشتراک گذاشته می‌شوند، اما ممکن است برجسته و متمایز شدن فرد، سخت‌تر باشد. این سازمان ها تمایل دارند که صاف‌تر باشند و بیشتر روی اهداف ونتایج مشترک متمرکز شوند. اگر فردی بسیار جاه طلب هستید که از شناخت فردی لذت می برید، ممکن است از نظر پیشرفت شغلی سریع به آنچه نیاز دارید نرسید. یکی از نشانه ها این است که به نحوه صحبت کارکنان در مورد کار خود در جلسات گوش دهید. اگر افراد به طور کلی در مورد دستاوردهای گروه صحبت کنند و شما کلمه "من" را در ارائه های خود به کار می‌برید، بسیار زود به عنوان فردی که عضو تیم نیست معرفی می‌شوید.این نکته‌ای کلیدی در نحوه شناسایی و پاداش افراد است.
عوامل تغییر
یکی دیگر از عوامل فرهنگی که می‌تواند تاثیر عمیقی بر موقعیت و اثرگذاری شما داشته باشد، جهت گیری فرهنگ به سمت تغییر است. بیشتر سازمان‌ها در برابر افرادی که از بیرون آمده‌اند و تمایل به تغییر دارند، مقاومت می‌کنند. با این حال، معمولاً به رهبران بسیار با استعدادی که ازبیرون وارد می‌شوند گفته می‌شود که ثبات را به هم بزنند تا وضعیت موجود را به چالش بکشند. اما، اتفاقی که برای بسیاری از این افراد می افتد این است که شکست می خورند. این اشخاص یا نشانه‌های فرهنگی را در مورد اینکه واقعاً چقدر باید مختل‌کننده باشند اشتباه استنباط کرده‌اند یا روابط حمایتی لازم برای حمایت از خود در تصمیمات کلیدی ایجاد نکرده اند و یا هر دو مورد اتفاق افتاده است. از آنجایی که این اشخاص توصیه‌های لازم برای حضور موفق در شرکت را دریافت نکرده‌اند، محدودیت‌های فرهنگی‌ای را که باید در آن کار کنند، دست کم می‌گیرند. بنابراین چالش هر رهبر جدید این است که تعیین کند چه چیزی را می تواند در فرهنگ سازمان یا شرکت به چالش بکشد و چه زمانی باید این کار را انجام دهد. باید سوال کنید می‌توانم یک قهرمان بسیار قاطع و سریع برای تغییر باشم یا باید ابتدا روی تعامل، گفتگو و ایجاد اجماع سرمایه‌گذاری کنم؟ هیچ کس به جای شما به این سؤالات پاسخ نمی‌دهد، پس باید نسبت به پیشنهادهای اولیه‌ای که ارائه می‌کنید با مشاهده واکنش‌ها متوجه میزان پذیرش کارکنان شوید. بهتر است برای آزمایش ایده‌های خود با چند نفر از افراد قابل اعتماد شروع کنید. پیش از اینکه ایده اصلی شما در یک محیط رسمی با حضور رهبران ارشد کنار گذاشته شود، نظر آنها را جویا شوید و قبل از اینکه تغییرات اساسی ای را پیشنهاد دهید، بدانید کدام رهبران پشتیبان شما هستند. نکته اصلی که هنگام پیوستن به یک شرکت جدید باید در نظر داشته باشید این است که دستاوردهای قبلی شما به شما اجازه نمی‌دهد خارج از هنجارهای فرهنگی‌ای که اکنون در آن هستید عمل کنید. بیشتر سازمان‌ها شما را برای تجربیات گذشته استخدام می‌کنند، اما موفقیت آینده شما در شرکت قبلی با اثرگذاری شما در محیط جدید تعیین می‌شود و بسته به اینکه چقدر فرهنگ جدید را درک می‌کنید و می توانید درآن کار کنید، تأثیر شما می‌تواند تقویت یا تضعیف شود.