1404/03/11
صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس و گذری در تاریخ چند دهه
قدیمی‌ترها حتما تایید می‌کنند كه آن زمان، تولید و فروش تمامی شركت‌های زیرمجموعه و نیز پیشرفت طرح‌ها در قالب طرح‌های گسترش درون شركتی همچون OL Expansion و HD Revamp پتروشیمی بندرامام، و یا طرح‌های جدید در قالب شركت پروژه مانند مارون و امیرکبیر در ماهشهر و یا تمامی طرح‌های عسلویه یا خط اتیلن غرب با حاكمیت و استراتژی شركت ملی صنایع پتروشیمی و با کمترین دخالت مدیریت اجرایی از سوی حاکمیت به انجام رسیدند.
در واقع شركت ملی صنایع پتروشیمی نقشی حاكمیتی، راهبردی، تسهیل‌گر و پشتیبان را در دستور كار داشت و هرگز وارد جزئیات طرح‌ها كه خود متولی و مسئولی كاربلد گماشته شده داشت نمی‌شد. ایشان به گزارش‌های كلی ماهانه پیشرفت طرح‌ها اكتفا می‌نمود و عملا (خواسته یا ناخواسته) به‌خوبی نقش PMO ( Project Management Office) از نوع Supportive كه برای چنان تشكیلات عریض و طویلی، الزام بود را نیز ایفا می‌كرد. نتیجه این نوع نگرش در كنار انتخاب مدیران پروژه و شركت پروژه كارآمد و متخصص، با تمام پستی بلندی‌ها و نواقص و انتقادات، شرکت‌های پتروشیمی در منطقه ویژه اقتصادی پتروشیمی ماهشهر و عسلویه را برای كشور به ارمغان آورد كه نگین كل صنعت ایران است.
در آن زمان هر ساله شركت‌ها طرح‌های توسعه‌ای خود همراه با توجیه فنی و مطالعه اقتصادی را پس از تایید در هیات مدیره شركت متبوع به NPC ارائه كرده و در حضور مدیریت طرح‌های آن به دفاع از كتابچه خود می‌پرداختند و در صورت تایید، همین كار با رنگ و بویی كمتر در برنامه‌ریزی تلفیقی نفت تكرار می‌شد و سپس سالانه طی گزارشی بودجه مورد نیاز سال‌های بعد هر یک از طرح‌ها را به تصویب NPC رسانده و خود متولی جزئیات اجرایی بودند. اما این روند با خصوصی‌سازی و ایجاد هلدینگ‌های پتروشیمی كه در این میان و این مقال بنده به سرگذشت صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس می پردازم، كم كم تغییر نمود و اخیرا و با تاسف به‌طور كامل به مرز استحاله رسید. علت‌العلل این امر در بخش توسعه و طرح‌ها را بنده تنها در نوع نگرش حاكمیت می‌بینم. توضیح آنكه نوع مدیریت پروژه‌ها و طرح‌ها تقریبا تا انتهای زمان مدیریت نژادسلیم كما بیش مثل قبل ادامه یافت.
واقعیت آن است كه مدیران طرح‌ها و پروژه‌ها به‌دلیل سبقه خود و نیز همگونی نژادسلیم با ایشان، در برابر تغییر نگرش مقاومت كرده و البته كه نژادسلیم نیز كما بیش همراهی می‌کرد. این امر با تامین فاینانس و تضامین بانکی (از سوی PMO ی جدید در قالب پشتیبان) و تعریف طرح‌های جدید حتی با رسوخ در طرح‌های میان دستی نفت (NGL ها) متبلور و با پیشرفت نسبتا خوب آنها قابل مشاهده بود. با نگاهی به استارت پروژه عظیم بیدبلند ٢، NGL3200(یادآوران یا جفیر كنونی) و تمركز بر جذب سهام ونیران آپادانا، گچساران و .... از یك طرف و نیز تعریف و پشتیبانی بسیاری پروژه‌های درون شرکتی هلدینگ، نتایج این نوع نگرش كه ادامه روند نگرشی صحیح قبلی بود، كاملا محسوس است. اما در دوره ربیعی، نگرش هلدینگ نسبت به مدیریت طرح‌ها و سرمایه‌گذاری و توسعه كاملا از وضعیت پشتیبانی (Supportive) به نوع Directive تغییر نمود. به‌طوری که برای هر طرح و پروژه گزارش ماهانه تفصیلی با حجم بیش از ۱۶۰ صفحه اخذ می‌شد كه حاوی جزیی‌ترین اطلاعاتی بود كه بعضا حتی مجریان مستقیم طرح‌ها هرگز از پیمانکاران مربوطه به منظور جلوگیری از عدم تداخل مسئولیت‌ها نمی‌خواستند! متاسفانه این امر در كنار تغییر بی‌ضابطه و گسترده مدیران شایسته علی‌الخصوص در بخش طرح‌ها صورت پذیرفت و آغاز روند استحاله نگرش نهادینه شده را رقم زد. تیر خلاص اما زمانی به پیكر طرح‌ها و توسعه در این هلدینگ زده شد كه علی‌عسگری با تیم غیرحرفه‌ای وارد کارزار شد و به‌دلیل قرابت با این صنعت، حتی رئیس‌جمهور وقت را به افتتاح طرحی نصف و نیمه دعوت نمود كه مایه بی‌آبرویی شد. با این مقدمه بلند اما باید گفت كه هم‌اكنون ستاد هلدینگ خلیج فارس با برخورداری از افرادی كارآمد و با تجربه و نیز از سنخ پتروشیمی هم در بخش سرمایه‌گذاری و توسعه و هم در بخش طرح‌ها، از بهترین شرایط در مقایسه با سال‌های اخیر برخوردار است و از آنجا كه شریعتمداری نیز در اقتصاد دستی بر آتش دارد انتظار می‌رود كه این پیكر استحاله شده را احیا و با عملکردی در حد انتظار از چنین مجموعه‌ای، در آستانه گشایش‌های اخیر بین‌المللی پیش رو، نقش حاکمیتی و راهبری را همچون گذشته‌های دور زنده نماید. از جمله اقدامات مورد انتظار می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
جلوگیری از ادامه نشر خبرهای پوپولیستی توسط مدیران شركت‌ها و طرح‌ها كه تماما در جهت حفظ سمت خود و تنها برای مطرح شدن هر روز نام خود در بولتن‌های خبری انجام می‌شود. كار به جایی رسیده كه سنكرون شدن پست‌های برق ٣٣ و ١١ کیلوولت فلان شرکت تولیدی كه در جامعه مهندسان برق به سخره گرفته می‌شود نیز نیل به خودکفایی عنوان شده است! این گونه رفتارها سیاست‌زدگی شركت‌ها و نیز هلدینگ را بیش از پیش پر رنگ می‌نماید.
جایگزینی مدیران شرکت‌های تولیدی و طرح‌های زمین‌گیر شده كه معرف همگان هستند با افراد متخصص و شایسته و بی‌حاشیه از میان افراد منزوی و یا كنار گذاشته شده در دو دوره مدیریت های قبلی هلدینگ یا افراد شایسته و رشدیافته بدون ترس از سیاست‌زدگی.
بازنگری در چارت سازمانی هلدینگ در بخش برنامه‌ریزی و توسعه و نیز مدیریت طرح‌ها بطوریكه نقش PMO آن هلدینگ همچون گذشته به راهبر و پشتیبان ( Supportive) تغییر یابد. به این مفهوم كه به جای پیگیری وضعیت خرید فلان ولو یا پمپ و ... به نهادینه کردن استانداردها، روش‌های اجرایی، فرمت‌های اسنادی و ... بپردازد.
انجام مطالعات كلان در سطح كشور و منطقه جهت تبیین و تعریف استراتژی و افق چند ساله، در كنار نظارت بر تسریع در راه‌اندازی طرح‌های زمین‌گیر شده.
امیدوارم این نوشتار كه بدون جانبداری و تنها با نگاه فردی دلسوز از خانواده صنایع پتروشیمی نگاشته شده است، تلنگری جهت تفكری دوباره برای مدیران و همكاران ستادی هلدینگ عظیم صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس باشد و لاغیر.
با امتنان، عبدالامیر دیوان‌بچاری، از مدیران سابق هلدینگ خلیج‌فارس