1404/03/17
نظام حکمرانی پروژه‌ها در هلدینگ پتروشیمی خلیج‌فارس: بایدها و نبایدها
موفقیت این پروژه‌ها ارتباط مستقیم با پیاده‌سازی نظام حکمرانی مناسب و کارآمد دارد. نظام حکمرانی پروژه، چارچوبی است که از طریق آن تصمیم‌گیری‌ها، کنترل‌ها و هماهنگی‌ها به‌گونه‌ای سازماندهی می‌شوند که اولا ظرفیت جذب بهترین ایده‌های سرمایه‌گذاری را فراهم آورد، ثانیا توانمندی تعریف و مدیریت این پروژه‌های توسعه‌ای را با کارایی بالا جهت نیل به اهداف خود محقق سازد.
هلدینگ خلیج‌فارس فلسفه وجودی خود را "تولید پایدار محصولات شیمیایی و پتروشیمی با ارزش افزوده بیشتر، از منابع به ودیعه گذاشته شده در سرزمین ایران" می‌داند و چشم‌انداز خود را "برند پتروشیمی رقابت‌پذیر و صاحب‌نام در سطح بین‌الملل" اعلام کرده است. بنابراین شایستگی محوری این مجموعه می‌بایست حول تولید و فروش محصولات پتروشیمی تعریف و پیگیری شود. توسعه به عنوان بخش لاینفک این شرکت، باید در خدمت تولید سودآورتر و بیشتر محصولات و در نهایت رضایت بیشتر مشتریان قرار داشته باشد. بنابراین تمرکز هلدینگ باید بر شناسایی ایده‌های پرمنفعت‌تر، برونسپاری کارامدتر ایجاد واحدهای تولید آنها و بهره‌برداری و فروش کاراتر این محصولات باشد. مدیریت پروژه در چنین مجموعه‌ای در حقیقت تمرکز بر تامین مالی مناسب، برونسپاری کارامدتر، نظارت عمیق‌تر، مدیریت ریسک‌ها و کنترل دقیق درگاه های تصمیم گیری پروژه است.
توانمندی‌های مدیریت پروژه‌ای هلدینگ باید در سه سطح مختلف توسعه، تعمیق و یکپارچه گردد. در سطح اول مدیریت پورتفولیو پروژه های توسعه ای باید مدنظر قرار گیرد. مدیریت پورتفولیو پروژه‌ها یک نگاه کلان به تمام پروژه‌های سازمان است تا با استفاده از منابع محدود، بیشترین ارزش و موفقیت در تحقق اهداف استراتژیک حاصل شود. این مدیریت شامل انتخاب، اولویت‌بندی، تخصیص منابع مالی، نظارت عالیه، مدیریت تعارضات، هماهنگی و تعامل با سازمان‌های حاکمیتی و پیگیری امور قانونی و محیطی پروژه‌ها، مدیریت ریسک سبد پروژه ها، گزارش‌دهی به مدیریت ارشد هلدینگ و تصمیم‌گیری در مورد تسریع، تعلیق یا توقف پروژه‌ها است و ضرورت دارد به صورت متمرکز در یک مدیریت واحد انجام شود. این مدیریت می‌تواند با ترکیبی از مدیریت طرح‌های هلدینگ و بخش ارزیابی طرح‌ها حاصل گردد.
در سطح دوم جایگاه کلیدی و بسیار حساس دفتر مدیریت طرح وبرنامه مطرح می‌شود. مزیت رقابتی اصلی هلدینگ در ظرفیت توسعه در این بخش می‌تواند ایجاد شود. کارکردهای کلیدی این دفتر عبارتند از: 1. آسیب‌شناسی طرح‌ها و پروژه‌ها و ارائه راهکارهای ساختاری و موردی بهبود، 2. طراحی و استقرار سیستم یکپارچه مدیریت پروژه (دستورالعمل و نرم‌افزار)، 3. اولویت‌بندی طرح‌ها و پروژه‌ها و تخصیص منابع بر اساس آن، 4. تحلیل پیشگیرانه ریسک‌ها و طراحی برنامه مواجهه اثربخش با ریسک‌ها، 5. مستندسازی و تحلیل تجربیات و به اشتراک‌گذاری آنها (مدیریت دانش)، 6. استقرار سامانه جامع ارتباطات و اطلاعات پروژه‌ها، 7. استقرار نظام جامع ارزیابی و پرورش مدیران پروژه، 8. کنترل یکپارچه و مستمر پروژه‌ها و تهیه گزارش‌های تحلیلی و آماری جامع و راهگشا، 9. استقرار سیستم پشتیبان تامین کمبودها، خرابی‌ها و کالا و مواد خاص، 10. ترویج فرهنگ مدیریت پروژه در سازمان و طرح‌ها، 11. کمک به انتخاب MC برای پروژه‌ها و نظارت بر عملکرد آنها. این وظایف را می‌توان در بهترین صورت درون شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی ایجاد کرد.
در سطح سوم نوبت به مدیریت پروژه می‌رسد. در این سطح مهمترین موضوع ظرفیت برونسپاری کار به شرکت‌های ذی‌صلاح و پیگیری و نظارت برعملکرد آنها در چارچوب استانداردهای طراحی شده در لایه دوم است. برونسپاری خدمات مدیریت طرح مطابق با الزامات طراحی شده در لایه دوم و نظارت بر عملکرد آنها توسط شرکت مجری طرح و لایه دوم، بسیار حیاتی است. برونسپاری خدمات EPC در چارجوب نظام اجرایی مناسب برای هر پروژه باید با عاملیت MC پروژه و نظارت لایه دوم و تصویب شرکت مجری طرح صورت پذیرد.
تمامی عوامل اجرایی این لایه (پیمانکاران و مشاوران) باید و حتما شرکت‌های بخش خصوصی و بدون هیچ‌گونه وابستگی به هلدینگ یا حتی سهامداران کلیدی آن باشند. بزرگترین تله عملکردی هلدینگ‌ها معمولا ایجاد شرکت‌های زیرمجموعه یا وابسته و همبسته و ارجاع کار کلیه شرکت‌های گروه به آنهاست. این آفت بزرگ همواره چالش‌های فراوانی همچون کاهش شدید بهره‌وری، کاهش مسولیت پذیری شرکت‌های زیرمجموعه، تلنبار حجم عظیم پروژه بیش از ظرفیت یک شرکت، کاهش شفافیت، تعارض جدی منافع، بروز مشکلات با سهامداران خرد احتمالی شرکت‌های زیرمجموعه را به همراه می آورد. تجربیات بسیار ناموفق گذشته در صنعت کشور به ویژه در صنعت نفت بیانگر این موضوع است. معمولا این شرکت‌های درون گروهی به دلیل ارجاع کار به روش "عدم الزام" دچار نفرین "منابع رانتی" می‌شوند. میلیاردها دلار پروژه بدون ارزیابی و رقابت به آنها واگذار می‌شود و به دلیل هم خانوادگی معمولا با کمترین سختگیری و به دور از نظارت مناسب با کاهش شدید بهره‌وری روبرو می‌شوند. معمولا در این موارد بلافاصله اینگونه شرکت‌ها به دنبال انجام تدارکات کالا توسط خود و تقسیم پروژه میان پیمانکاران خرد و تلاش برای مدیریت آنها می‌روند. آئین‌نامه‌های معاملات بسیار دست و پاگیر، آسیب‌های آشکار ساختارهای خصولتی، عدم نگرانی از عملکرد ضعیف بدلیل الزام در ارجاع کار به شرکت، تجزیه بیش از حد کار، عدم امکان تعامل با سازندگان به دلیل قوانین نظارتی و بازرسی و بورس، مشکلات جدی در حوزه تضامین و مالیات مضاعف موجب می‌شود چنین شرکت‌هایی بروکرات، غیرپاسخگو و به شدت ناکارا باشند. شاید پروژه مخازن متانول آپادانا بهترین دلیل برای این مدعا باشد.
در نهایت باید گفت نظام حکمرانی پروژه در هلدینگ خلیج‌فارس، باید چارچوبی سخت‌گیرانه، چندسطحی و چندجانبه باشد که همه جنبه‌های فنی، مالی، ایمنی، محیط زیست و ارتباطات را پوشش می‌دهد تا پروژه‌ها به عنوان مهمترین ابزارهای تحقق استراتژی‌های سازمان به شکل مطمئن، بهینه و طبق اهداف پیش بروند. باتوجه به فضای کسب و کار و اجرایی پروژه‌ها در ایران، وضعیت کنونی هلدینگ و با بهره‌گیری از بهروش‌های شناخته شده در برترین سازمان‌های مشابه همچون BSAF و DOW chemical باید یک ساختار سه لایه با تمرکز بر مدیریت پوتفولیو پروژه‌ها، برنامه و طرح و پروژه طراحی و پیاده‌سازی شود. کارویژه‌های پیش گفته به صورت شفاف و مجزا در دستور کار سه لایه قرار گیرد و از هرگونه ارجاع کار درون خانوادگی به شدت اجتناب کرد.