یونس نظری: تابآوری صنعت پتروشیمی از مدیریت یکپارچه خوراک، پروژه و زنجیره تامین آغاز میشود

ناترازی گاز؛ خوراک باید به یک متغیر راهبردی تبدیل شود
سؤال: ناترازی گاز و کاهش خوراک، امروز یکی از چالشهای جدی صنعت پتروشیمی است. شما در کتاب «راهبری خوراک در صنعت پتروشیمی» این موضوع را مورد بررسی قرار دادهاید. راهکار عملیاتی شما برای مدیریت این چالش چیست؟
در نگاه من، خوراک صرفاً یک ماده اولیه نیست؛ بلکه یک متغیر استراتژیک و تعیینکننده پایداری تولید است. پتروشیمیها نباید صرفاً مصرفکننده خوراک باقی بمانند و منتظر تعیین سهمیه گاز باشند.
باید به سمت مدلهایی حرکت کنیم که در آن شرکتهای پتروشیمی در زنجیره تامین گاز، جمعآوری گازهای همراه و حتی پروژههای مرتبط با تامین پایدار خوراک مشارکت فعال داشته باشند. اگر امروز برای این موضوع تصمیمگیری و سرمایهگذاری نکنیم، در سالهای آینده با چالشهای جدیتری مواجه خواهیم شد.
از نگاه من، مدیریت خوراک در نهایت یعنی مدیریت تداوم و پایداری تولید.
پروژههای EPC نیازمند مدیریت یکپارچگی هستند
سؤال: در بسیاری از پروژههای EPC، زمان و هزینه اجرا از برنامه اولیه فاصله میگیرد. تجربه شما در پروژههایی مانند مکران چه راهکاریی برای کنترل این شرایط ارائه میکند؟
پروژههای نفت و پتروشیمی بیش از آنکه صرفاً به عملیات اجرایی نیاز داشته باشند، به مدیریت یکپارچگی نیاز دارند. در کتاب «معماری نوین راهبردی پروژههای EPC» نیز بر همین موضوع تاکید کردهام.
اگر بخشهای مهندسی، تامین و اجرا با یکدیگر هماهنگ نباشند، پروژه در نخستین مواجهه با یک ریسک جدی، از جمله تحریم یا اختلال در تامین، دچار مشکل خواهد شد.
در تجربه عملیاتی من، اصل اساسی این است که ریسک پیش از وقوع شناسایی و برای آن سناریوی جایگزین طراحی شود. در پارس پنگان نیز تلاش کردهایم همین رویکرد را در زنجیره تامین دنبال کنیم؛ بهگونهای که نیازهای پروژه از قبل شناسایی و برای تامین قطعات و تجهیزات، برنامهریزی لازم انجام شود تا زنجیره تامین در نقطهای متوقف نشود.
لجستیک هوشمند؛ ابزاری برای کاهش هزینه و خواب سرمایه
سؤال: یکی از چالشهای صنعت، گلوگاههای لجستیکی و انبارداری است. تجربه شما در مخازن سبز عسلویه در این زمینه چه بود؟
زمانی که کتاب «لجستیک هوشمند» را تدوین میکردم، بخش قابل توجهی از موضوعات آن را از تجربههای واقعی و گلوگاههایی که در عسلویه با آنها مواجه بودیم، استخراج کردم.
لجستیک هوشمند برای من یک مفهوم تئوریک یا یک واژه لوکس نیست؛ ابزاری برای کاهش هزینه و افزایش بهرهوری عملیاتی است.
وقتی جریان کالا بهصورت لحظهای رصد شود، میتوان زمان انتظار، توقف و خواب سرمایه را کاهش داد. در چنین شرایطی، حتی کاهش زمان توقف کشتی یا تجهیزات نیز تاثیر مستقیمی بر هزینه نهایی پروژه دارد. به بیان ساده، هر ساعت معطلی در زنجیره لجستیک میتواند به معنای افزایش هزینه و کاهش سودآوری باشد.
تامین مالی؛ استفاده از ظرفیتهای جدید به جای اتکا به مدلهای سنتی
سؤال: با توجه به محدودیت دسترسی به سرمایه خارجی، چگونه میتوان پروژههای پتروشیمی را تامین مالی کرد؟
در کتاب «مدیریت مالی و سرمایهگذاری در صنعت نفت» تلاش کردهام به این پرسش پاسخ دهم که چگونه میتوان از ظرفیت داراییها و منابع موجود، ارزش و نقدینگی ایجاد کرد.
به اعتقاد من، باید در کنار مدلهای سنتی تامین مالی، به سراغ ابزارهای جدید و مدلهای مالی چابکتر برویم. توکنسازی داراییها یکی از موضوعاتی است که در کتاب «پتروشیمی دیجیتال» نیز به آن پرداختهام.
البته هر ابزار مالی باید متناسب با قوانین، ساختار حقوقی و اقتصاد پروژه مورد استفاده قرار گیرد. هدف این است که شرکتها صرفاً منتظر تسهیلات بانکی یا منابع سنتی نمانند و بتوانند از ظرفیتهای متنوع مالی برای تامین سرمایه در گردش و توسعه استفاده کنند.
تفاوت پارس پنگان؛ مهندسی با هدف تابآوری عملیاتی
سؤال: به عنوان مدیرعامل شرکت طراحی مهندسی پارس پنگان، مهمترین تفاوت محصولات این شرکت با رقبا را چه میدانید؟
برای ما موضوع فقط تولید یک شیرآلات صنعتی با مشخصات فنی روی کاغذ نیست. محصولی که در یک پالایشگاه یا پتروشیمی نصب میشود، باید در شرایط واقعی فرآیندی قابل اتکا و تابآور باشد.
در پارس پنگان تلاش کردهایم طراحی، انتخاب مواد، فرآیند تولید، کنترل کیفیت و آزمونها را با همین نگاه دنبال کنیم؛ زیرا یک تجهیز نامطمئن میتواند به توقف یک واحد فرآیندی و تحمیل هزینههای سنگین به مجموعه منجر شود.
افزایش سهبرابری تولید نیز نتیجه یک عامل واحد نبود. ما با بازنگری فرآیندها، حذف برخی رویههای زائد، شناسایی گلوگاههای تولید و حرکت به سمت مدیریت چابکتر، توانستیم از ظرفیتهای موجود استفاده موثرتری داشته باشیم.
سرمایه انسانی؛ مهمتر از ساختمان و تجهیزات
سؤال: در شرایط فعلی، حفظ و توسعه نیروی انسانی متخصص یکی از چالشهای صنعت است. رویکرد شما در تیمسازی چیست؟
شرکتها با ساختمان و تجهیزات ساخته نمیشوند؛ سرمایه اصلی هر سازمان، نیروی انسانی آن است.
در کتاب «معماری مدیرعامل» نیز بر این موضوع تاکید کردهام که مدیر باید بیش از آنکه صرفاً سرپرست باشد، معمار سازمان باشد.
در پارس پنگان تلاش کردهام کارشناسان و متخصصان فرصت ارائه ایده و مشارکت در تصمیمگیریهای اجرایی را داشته باشند. وقتی یک مهندس احساس کند ایده او میتواند از مرحله پیشنهاد به خط تولید برسد، طبیعتاً انگیزه و تعلق سازمانی افزایش پیدا میکند.
در جلسات مدیریتی نیز تلاش میکنم به جای تمرکز صرف بر اینکه «چه کاری انجام شود»، درباره چرایی و نحوه اجرای آن نیز گفتوگو کنیم.
تحول دیجیتال با خرید نرمافزار اتفاق نمیافتد
سؤال: چرا تحول دیجیتال در صنعت نفت با وجود طرح مباحث فراوان، هنوز در بسیاری از مجموعهها عملیاتی نشده است؟
یکی از مشکلات این است که گاهی دیجیتالسازی با خرید نرمافزار اشتباه گرفته میشود.
تحول دیجیتال زمانی معنا پیدا میکند که فرآیندهای سازمان تغییر کنند و تصمیمگیری بر مبنای داده انجام شود.
در کتاب «پتروشیمی دیجیتال» نیز بر مفهوم «دیجیتالیشدن فرآیندها» تاکید کردهام. برای مثال، اگر تغییر یک پارامتر عملیاتی در تجهیز بتواند بهصورت لحظهای ثبت و تحلیل شود و بر اساس آن برنامه تعمیرات یا تولید تغییر کند، آنجا با یک تحول واقعی مواجه هستیم.
در نهایت، سرعت واکنش سازمان به اطلاعات یکی از مهمترین مزیتهای رقابتی در صنعت خواهد بود.
زنجیره تامین در ایران نیازمند سناریوی جایگزین است
سؤال: با توجه به تحریمها و محدودیتهای تامین، زنجیره تامین در پارس پنگان چگونه مدیریت میشود؟
زنجیره تامین یک موجود زنده است و نمیتوان آن را با یک مسیر ثابت مدیریت کرد.
در شرایط تحریمی، برای اقلام و تجهیزات مهم باید همواره سناریوی جایگزین یا Plan B داشته باشیم. وابستگی به یک تامینکننده یا یک مسیر تامین، ریسک بزرگی است.
مدیریت زنجیره تامین در ایران یعنی شناخت دقیق بازار، توسعه شبکه تامینکنندگان، شناسایی مسیرهای جایگزین و پیشبینی اختلالات احتمالی.
اگر یک مسیر بسته شود، سازمان باید توانایی طراحی مسیر جدید را داشته باشد. این همان چیزی است که ما در پارس پنگان دنبال میکنیم.
صادرات؛ خلق فرصت از محدودیت
سؤال: در حوزه صادرات و بازرگانی، چگونه میتوان با وجود محدودیتهای ناشی از تحریم رقابت کرد؟
در شرایط تحریم، بازرگانی نیازمند خلق فرصت از دل محدودیتها است.
ما نباید صرفاً صادرکننده محصولات عمومی و پایه باشیم. هرچه محصول تخصصیتر، فناورانهتر و دارای ارزش افزوده بالاتر باشد، امکان رقابت در بازارهای تخصصی نیز افزایش پیدا میکند.
در پارس پنگان تلاش کردهایم بر محصولاتی تمرکز کنیم که دانش فنی و تخصص بیشتری در تولید آنها وجود دارد. وقتی یک محصول تخصصی و قابل اتکا باشد، بازار نیز برای آن شکل میگیرد.
این همان چیزی است که من از آن به عنوان دیپلماسی بازرگانی یاد میکنم؛ یعنی صرفاً فروش محصول هدف نباشد، بلکه ایجاد یک رابطه پایدار و حرفهای با بازار و مشتری در دستور کار قرار گیرد.
تابآوری یعنی انعطافپذیری سازمان
سؤال: تابآوری در صنعت نفت و پتروشیمی را چگونه تعریف میکنید و چگونه میتوان یک مجموعه را از بحران به سودآوری رساند؟
از نگاه من، تابآوری پیش از هر چیز یعنی انعطافپذیری ساختار و فرآیندهای سازمان.
در هر مجموعهای، یکی از نخستین اقدامات باید شناسایی هزینههای پنهان باشد؛ هزینههایی که در صورتهای مالی یا گزارشهای روزمره به چشم نمیآیند، اما بهتدریج سودآوری سازمان را کاهش میدهند.
تابآوری یعنی سازمان در زمان بحران بتواند سریع خود را با شرایط جدید تطبیق دهد و زمانی که فرصت ایجاد شد، با همان سرعت ظرفیتهای خود را توسعه دهد.
افزایش سهبرابری تولید در پارس پنگان نیز بیش از آنکه حاصل افزایش تعداد نیروی انسانی باشد، نتیجه بازطراحی فرآیندها، حذف موازیکاری و استفاده بهتر از ظرفیتهای موجود بود.
ایمنی؛ یک اصل غیرقابل مذاکره
سؤال: ایمنی و رعایت استانداردها چه جایگاهی در مدیریت شما دارد؟
ایمنی برای من یک اصل غیرقابل مذاکره است.
میتوان در کوتاهمدت با حذف برخی هزینههای ایمنی یا انتخاب میانبر، هزینهها را کاهش داد، اما هزینه یک حادثه میتواند جبرانناپذیر باشد.
در پارس پنگان، این موضوع اهمیت بیشتری دارد؛ زیرا محصولات ما در بسیاری از موارد بخشی از سیستم کنترل و ایمنی واحدهای فرآیندی هستند. بنابراین کیفیت یک محصول صرفاً موضوع اقتصادی نیست و با ایمنی کارکنان و پایداری فرآیند تولید ارتباط مستقیم دارد.
تعهد ما به استاندارد، در نهایت تعهد به انسانهایی است که در محیطهای صنعتی و عملیاتی کار میکنند.
آینده پتروشیمی ایران؛ عبور از خامفروشی به سمت فناوری
سؤال: چشمانداز شما از صنعت پتروشیمی ایران در پنج سال آینده چیست؟
من به آینده صنعت پتروشیمی ایران خوشبین هستم، اما این خوشبینی باید مبتنی بر برنامه و اقدام باشد.
آینده متعلق به پتروشیمی دانشبنیان و صنعتی است؛ صنعتی که علاوه بر تولید محصول، توانایی طراحی فناوری، ساخت تجهیزات و توسعه مدلهای مدیریتی خود را داشته باشد.
دوران اتکا صرف به خامفروشی باید پشت سر گذاشته شود. ما باید به سمت زنجیرهای حرکت کنیم که در آن تجهیزات، فناوری و دانش مدیریتی نیز در داخل کشور توسعه پیدا کند.
در پارس پنگان نیز هدف ما همین است؛ ایجاد و توسعه ظرفیتهایی که بتواند بخشی از نیازهای راهبردی صنعت انرژی کشور را با اتکا به دانش و توان مهندسی داخلی تامین کند.
به اعتقاد من، هر تجهیز راهبردی که در داخل کشور طراحی و تولید میشود، علاوه بر ارزش اقتصادی، بخشی از تابآوری صنعتی و استقلال فناورانه کشور را تقویت میکند.
سؤال: ناترازی گاز و کاهش خوراک، امروز یکی از چالشهای جدی صنعت پتروشیمی است. شما در کتاب «راهبری خوراک در صنعت پتروشیمی» این موضوع را مورد بررسی قرار دادهاید. راهکار عملیاتی شما برای مدیریت این چالش چیست؟
در نگاه من، خوراک صرفاً یک ماده اولیه نیست؛ بلکه یک متغیر استراتژیک و تعیینکننده پایداری تولید است. پتروشیمیها نباید صرفاً مصرفکننده خوراک باقی بمانند و منتظر تعیین سهمیه گاز باشند.
باید به سمت مدلهایی حرکت کنیم که در آن شرکتهای پتروشیمی در زنجیره تامین گاز، جمعآوری گازهای همراه و حتی پروژههای مرتبط با تامین پایدار خوراک مشارکت فعال داشته باشند. اگر امروز برای این موضوع تصمیمگیری و سرمایهگذاری نکنیم، در سالهای آینده با چالشهای جدیتری مواجه خواهیم شد.
از نگاه من، مدیریت خوراک در نهایت یعنی مدیریت تداوم و پایداری تولید.
پروژههای EPC نیازمند مدیریت یکپارچگی هستند
سؤال: در بسیاری از پروژههای EPC، زمان و هزینه اجرا از برنامه اولیه فاصله میگیرد. تجربه شما در پروژههایی مانند مکران چه راهکاریی برای کنترل این شرایط ارائه میکند؟
پروژههای نفت و پتروشیمی بیش از آنکه صرفاً به عملیات اجرایی نیاز داشته باشند، به مدیریت یکپارچگی نیاز دارند. در کتاب «معماری نوین راهبردی پروژههای EPC» نیز بر همین موضوع تاکید کردهام.
اگر بخشهای مهندسی، تامین و اجرا با یکدیگر هماهنگ نباشند، پروژه در نخستین مواجهه با یک ریسک جدی، از جمله تحریم یا اختلال در تامین، دچار مشکل خواهد شد.
در تجربه عملیاتی من، اصل اساسی این است که ریسک پیش از وقوع شناسایی و برای آن سناریوی جایگزین طراحی شود. در پارس پنگان نیز تلاش کردهایم همین رویکرد را در زنجیره تامین دنبال کنیم؛ بهگونهای که نیازهای پروژه از قبل شناسایی و برای تامین قطعات و تجهیزات، برنامهریزی لازم انجام شود تا زنجیره تامین در نقطهای متوقف نشود.
لجستیک هوشمند؛ ابزاری برای کاهش هزینه و خواب سرمایه
سؤال: یکی از چالشهای صنعت، گلوگاههای لجستیکی و انبارداری است. تجربه شما در مخازن سبز عسلویه در این زمینه چه بود؟
زمانی که کتاب «لجستیک هوشمند» را تدوین میکردم، بخش قابل توجهی از موضوعات آن را از تجربههای واقعی و گلوگاههایی که در عسلویه با آنها مواجه بودیم، استخراج کردم.
لجستیک هوشمند برای من یک مفهوم تئوریک یا یک واژه لوکس نیست؛ ابزاری برای کاهش هزینه و افزایش بهرهوری عملیاتی است.
وقتی جریان کالا بهصورت لحظهای رصد شود، میتوان زمان انتظار، توقف و خواب سرمایه را کاهش داد. در چنین شرایطی، حتی کاهش زمان توقف کشتی یا تجهیزات نیز تاثیر مستقیمی بر هزینه نهایی پروژه دارد. به بیان ساده، هر ساعت معطلی در زنجیره لجستیک میتواند به معنای افزایش هزینه و کاهش سودآوری باشد.
تامین مالی؛ استفاده از ظرفیتهای جدید به جای اتکا به مدلهای سنتی
سؤال: با توجه به محدودیت دسترسی به سرمایه خارجی، چگونه میتوان پروژههای پتروشیمی را تامین مالی کرد؟
در کتاب «مدیریت مالی و سرمایهگذاری در صنعت نفت» تلاش کردهام به این پرسش پاسخ دهم که چگونه میتوان از ظرفیت داراییها و منابع موجود، ارزش و نقدینگی ایجاد کرد.
به اعتقاد من، باید در کنار مدلهای سنتی تامین مالی، به سراغ ابزارهای جدید و مدلهای مالی چابکتر برویم. توکنسازی داراییها یکی از موضوعاتی است که در کتاب «پتروشیمی دیجیتال» نیز به آن پرداختهام.
البته هر ابزار مالی باید متناسب با قوانین، ساختار حقوقی و اقتصاد پروژه مورد استفاده قرار گیرد. هدف این است که شرکتها صرفاً منتظر تسهیلات بانکی یا منابع سنتی نمانند و بتوانند از ظرفیتهای متنوع مالی برای تامین سرمایه در گردش و توسعه استفاده کنند.
تفاوت پارس پنگان؛ مهندسی با هدف تابآوری عملیاتی
سؤال: به عنوان مدیرعامل شرکت طراحی مهندسی پارس پنگان، مهمترین تفاوت محصولات این شرکت با رقبا را چه میدانید؟
برای ما موضوع فقط تولید یک شیرآلات صنعتی با مشخصات فنی روی کاغذ نیست. محصولی که در یک پالایشگاه یا پتروشیمی نصب میشود، باید در شرایط واقعی فرآیندی قابل اتکا و تابآور باشد.
در پارس پنگان تلاش کردهایم طراحی، انتخاب مواد، فرآیند تولید، کنترل کیفیت و آزمونها را با همین نگاه دنبال کنیم؛ زیرا یک تجهیز نامطمئن میتواند به توقف یک واحد فرآیندی و تحمیل هزینههای سنگین به مجموعه منجر شود.
افزایش سهبرابری تولید نیز نتیجه یک عامل واحد نبود. ما با بازنگری فرآیندها، حذف برخی رویههای زائد، شناسایی گلوگاههای تولید و حرکت به سمت مدیریت چابکتر، توانستیم از ظرفیتهای موجود استفاده موثرتری داشته باشیم.
سرمایه انسانی؛ مهمتر از ساختمان و تجهیزات
سؤال: در شرایط فعلی، حفظ و توسعه نیروی انسانی متخصص یکی از چالشهای صنعت است. رویکرد شما در تیمسازی چیست؟
شرکتها با ساختمان و تجهیزات ساخته نمیشوند؛ سرمایه اصلی هر سازمان، نیروی انسانی آن است.
در کتاب «معماری مدیرعامل» نیز بر این موضوع تاکید کردهام که مدیر باید بیش از آنکه صرفاً سرپرست باشد، معمار سازمان باشد.
در پارس پنگان تلاش کردهام کارشناسان و متخصصان فرصت ارائه ایده و مشارکت در تصمیمگیریهای اجرایی را داشته باشند. وقتی یک مهندس احساس کند ایده او میتواند از مرحله پیشنهاد به خط تولید برسد، طبیعتاً انگیزه و تعلق سازمانی افزایش پیدا میکند.
در جلسات مدیریتی نیز تلاش میکنم به جای تمرکز صرف بر اینکه «چه کاری انجام شود»، درباره چرایی و نحوه اجرای آن نیز گفتوگو کنیم.
تحول دیجیتال با خرید نرمافزار اتفاق نمیافتد
سؤال: چرا تحول دیجیتال در صنعت نفت با وجود طرح مباحث فراوان، هنوز در بسیاری از مجموعهها عملیاتی نشده است؟
یکی از مشکلات این است که گاهی دیجیتالسازی با خرید نرمافزار اشتباه گرفته میشود.
تحول دیجیتال زمانی معنا پیدا میکند که فرآیندهای سازمان تغییر کنند و تصمیمگیری بر مبنای داده انجام شود.
در کتاب «پتروشیمی دیجیتال» نیز بر مفهوم «دیجیتالیشدن فرآیندها» تاکید کردهام. برای مثال، اگر تغییر یک پارامتر عملیاتی در تجهیز بتواند بهصورت لحظهای ثبت و تحلیل شود و بر اساس آن برنامه تعمیرات یا تولید تغییر کند، آنجا با یک تحول واقعی مواجه هستیم.
در نهایت، سرعت واکنش سازمان به اطلاعات یکی از مهمترین مزیتهای رقابتی در صنعت خواهد بود.
زنجیره تامین در ایران نیازمند سناریوی جایگزین است
سؤال: با توجه به تحریمها و محدودیتهای تامین، زنجیره تامین در پارس پنگان چگونه مدیریت میشود؟
زنجیره تامین یک موجود زنده است و نمیتوان آن را با یک مسیر ثابت مدیریت کرد.
در شرایط تحریمی، برای اقلام و تجهیزات مهم باید همواره سناریوی جایگزین یا Plan B داشته باشیم. وابستگی به یک تامینکننده یا یک مسیر تامین، ریسک بزرگی است.
مدیریت زنجیره تامین در ایران یعنی شناخت دقیق بازار، توسعه شبکه تامینکنندگان، شناسایی مسیرهای جایگزین و پیشبینی اختلالات احتمالی.
اگر یک مسیر بسته شود، سازمان باید توانایی طراحی مسیر جدید را داشته باشد. این همان چیزی است که ما در پارس پنگان دنبال میکنیم.
صادرات؛ خلق فرصت از محدودیت
سؤال: در حوزه صادرات و بازرگانی، چگونه میتوان با وجود محدودیتهای ناشی از تحریم رقابت کرد؟
در شرایط تحریم، بازرگانی نیازمند خلق فرصت از دل محدودیتها است.
ما نباید صرفاً صادرکننده محصولات عمومی و پایه باشیم. هرچه محصول تخصصیتر، فناورانهتر و دارای ارزش افزوده بالاتر باشد، امکان رقابت در بازارهای تخصصی نیز افزایش پیدا میکند.
در پارس پنگان تلاش کردهایم بر محصولاتی تمرکز کنیم که دانش فنی و تخصص بیشتری در تولید آنها وجود دارد. وقتی یک محصول تخصصی و قابل اتکا باشد، بازار نیز برای آن شکل میگیرد.
این همان چیزی است که من از آن به عنوان دیپلماسی بازرگانی یاد میکنم؛ یعنی صرفاً فروش محصول هدف نباشد، بلکه ایجاد یک رابطه پایدار و حرفهای با بازار و مشتری در دستور کار قرار گیرد.
تابآوری یعنی انعطافپذیری سازمان
سؤال: تابآوری در صنعت نفت و پتروشیمی را چگونه تعریف میکنید و چگونه میتوان یک مجموعه را از بحران به سودآوری رساند؟
از نگاه من، تابآوری پیش از هر چیز یعنی انعطافپذیری ساختار و فرآیندهای سازمان.
در هر مجموعهای، یکی از نخستین اقدامات باید شناسایی هزینههای پنهان باشد؛ هزینههایی که در صورتهای مالی یا گزارشهای روزمره به چشم نمیآیند، اما بهتدریج سودآوری سازمان را کاهش میدهند.
تابآوری یعنی سازمان در زمان بحران بتواند سریع خود را با شرایط جدید تطبیق دهد و زمانی که فرصت ایجاد شد، با همان سرعت ظرفیتهای خود را توسعه دهد.
افزایش سهبرابری تولید در پارس پنگان نیز بیش از آنکه حاصل افزایش تعداد نیروی انسانی باشد، نتیجه بازطراحی فرآیندها، حذف موازیکاری و استفاده بهتر از ظرفیتهای موجود بود.
ایمنی؛ یک اصل غیرقابل مذاکره
سؤال: ایمنی و رعایت استانداردها چه جایگاهی در مدیریت شما دارد؟
ایمنی برای من یک اصل غیرقابل مذاکره است.
میتوان در کوتاهمدت با حذف برخی هزینههای ایمنی یا انتخاب میانبر، هزینهها را کاهش داد، اما هزینه یک حادثه میتواند جبرانناپذیر باشد.
در پارس پنگان، این موضوع اهمیت بیشتری دارد؛ زیرا محصولات ما در بسیاری از موارد بخشی از سیستم کنترل و ایمنی واحدهای فرآیندی هستند. بنابراین کیفیت یک محصول صرفاً موضوع اقتصادی نیست و با ایمنی کارکنان و پایداری فرآیند تولید ارتباط مستقیم دارد.
تعهد ما به استاندارد، در نهایت تعهد به انسانهایی است که در محیطهای صنعتی و عملیاتی کار میکنند.
آینده پتروشیمی ایران؛ عبور از خامفروشی به سمت فناوری
سؤال: چشمانداز شما از صنعت پتروشیمی ایران در پنج سال آینده چیست؟
من به آینده صنعت پتروشیمی ایران خوشبین هستم، اما این خوشبینی باید مبتنی بر برنامه و اقدام باشد.
آینده متعلق به پتروشیمی دانشبنیان و صنعتی است؛ صنعتی که علاوه بر تولید محصول، توانایی طراحی فناوری، ساخت تجهیزات و توسعه مدلهای مدیریتی خود را داشته باشد.
دوران اتکا صرف به خامفروشی باید پشت سر گذاشته شود. ما باید به سمت زنجیرهای حرکت کنیم که در آن تجهیزات، فناوری و دانش مدیریتی نیز در داخل کشور توسعه پیدا کند.
در پارس پنگان نیز هدف ما همین است؛ ایجاد و توسعه ظرفیتهایی که بتواند بخشی از نیازهای راهبردی صنعت انرژی کشور را با اتکا به دانش و توان مهندسی داخلی تامین کند.
به اعتقاد من، هر تجهیز راهبردی که در داخل کشور طراحی و تولید میشود، علاوه بر ارزش اقتصادی، بخشی از تابآوری صنعتی و استقلال فناورانه کشور را تقویت میکند.
#یونس_نظری
1405/06/03